Hacked By chinafans

Hacked By chinafans

Posted in Mini Case | 1 Comment

Mini Case 4 – Firestone dan Ford

Ban terkoyak ketika karetnya keluar dari peleknya. Pengemudinya berjuang untuk mengendalikan kendaraan yang berkecapatan 65 mil per jam di jalan raya. Itu adalah situasi mimpi buruk yang mengerikan yang tidak pernah diharapkan pengendara manapun. Walau begitu, mimpi buruk itu merupakan kenyataan bagi lusinan pengemudi yang tidak beruntung. Sebuah penyelidikan federal mencatat paling tidak 88 kematian dan lebih dari 300 kecelakan akibat ban pecah di jalan raya pada akhir musim semi tahun 2000, yang mengakibatkan penarikan 6,5 juta ban Bridgestone/Firestone. Ban itu ditemukan terutama di Ford Explorers (kendaraan kegunaan sport yang paling populer milik perusahaan itu) dan truk kecil Ford lainnya. Penarikan ban itu, yang terbesar kedua dalam sejarah, menimbulkan masalah tanggung jawab social dan etika bagi kedua perusahaan. Keputusan oleh manajer di kedua perusahaan di kecam.

Indikasi bahwa mungkin ada sesuatu yang salah pada ban Firestone mungkin telah mencul pada permulaan tahun 1990-an. Dibulan Agustus 2000,jurubicara wanita Firestone berkata perusahaannya sadar karena dituntut sebanyak 51 kali. Seorang jurubicara wanita untuk Ford berkata tidak ada penuntutan yang ditunjukkan kepada Ford. Yang benar, kasus satu-satunya yang diajukan di depan juri di Arizona di tahun 1997 berakhir dengan tuntutan atas Ford dan Firestone. Tetapi pola kasus itu nyaris sama-jaringan benang pada ban belakang lepas menyebabkan kendaraan tidak terkendali dan biasanya terbalik. Martin Inglis, wakil presiden Ford Amerika Utara, berkata bahwa Ford telah menguji ban Firestone di gurun pasir perusahaan itu di Arizona tetapi tidak pernah menyaksikan kegagalan semacam itu. Kemudian, pada awal tahun 1999, Ford mulai menerima laporan keluhan dari pasar luar negeri. Di beberapa Negara Teluk Persia dan Amerika Latin, Ford menerima keluhan dari ban Firestone yang dicurigai meledak tiba-tiba pada suhu tinggi dan bermuatan berat. Dalam menanggapi keluhan pelanggan itu, Ford mengganti ban Firestone di lebih 46.000 kendaraan kegunaan sport bermerek Explorer di Arab Saudi, Venezuela,Thailand, dan Malaysia. Tn. Inglis menyatakan bahwa, “Kecelakaan di luar negeri itu tampaknya tidak sengaja.” Dan Ford tidak memahami masalah apa yang terjadi di Amerika Serikat. Walau begitu, pejabat ford lainnya berkata mereka telah melihat laporan sering lepasnya jaringan benang ban di Ford Explorers. Pada waktu penarikan itu seorang pejabat berkata, “ini tidak terjadi hanya dalam waktu 10 hari terakhir.”

Setelah masalah ini muncul di Venezuela, Ford memeriksa 243 ban dengan penggunaan lebih dari 50.000 mil dari pelanggan di Amerika Serikat yang telah membawa kendaraannya untuk di perbiki. Para teknisi di fasilitas riset Ford di Arizona memeriksa ban itu dengan sinar X dan memotong ban itu. Meeka tidak menemukan bukti lepasnya jaringan benang. Ford juga membawanya kepada para ahli ban dari Firestone untuk melakukan pengujian mereka sendiri dan mereka juga tidak menemukan apa-apa. Seorang eksekutif Ford mengakui bahwa masalah utama mereka adalah tidak menyadari dari awal bahwa ada sesuatu yang salah. “Jika diambil jumlah agregat kendaran diluar sana, laporan kecelakaan hanya melibatkan jumlah yang sangat kecil,” katanya,

Walau begitu, ketika menyelesaikan pengujain bannya di awal bulan Mei 2000, the National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) memulai analisis teknik awal tentang ban tersebut yang sangat mengejutkan para pejabat Ford. Ford memutuskan untuk memulai penyelidikan yang intensif di dalam perusahaan, yang tetap berlanjut pada waktu penarikan ban tersebut. Di bulan juli 2000, NHTSA menyingkap bahwa mereka sedang menyelidi keluhan pelanggan dan kematian akibat kerusakan mendadak ban Firestone. Ketika penyelidikan NHTSA menarik publisitas yang lebih luas, para menejr senior Ford terlibat untuk berusaha menenangkan ketakutan pelanggan tentang keselamatan. Salah satu tindakan mereka meiputi menghubungi Goodyear dan mempelajari informasi garansinya. Ford mampu mengkonfirmasikan bahwa ban Goodyear tidak menghadapi jenis masalah yang sama.

Kemudian, pada bulan juli 2000, penyelidik Ford semalin prihatin atas kecepatan analisis Firestone tentang informasi garansinya. Firestone tidak mempunyai tingkat keahlian yang sama pada analisis itu seperti Goodyear. Dua perusahaan itu setuju mengadakan analisis bersama. Bekerja dari “ruangan perang” di kantor pusat Ford di Dearborn, Michigan, sebuah tim dari eksekutif puncak; orang-orang dari departemen hokum, pembelian, dan komunikasi; pakar keselamatan; dan orang-orang dari grup truk Ford berusaha mnemukan titik awal penyelidikan bersama dalam laporan kecelakaan ban itu. Lainnya mulai menghubungi para pembuat ban di seluruh dunia untuk melihat apakah cukup tersedia bangunan mengakomodasi penarikan. Kesan umum bahwa dua perusahhan itu bekerjasama dengan erat. Walau begitu, kenyataannya bahwa ada banyak ketegangan antara keduanya. Sebagai contoh, mereka tidak sependapat tentang tingkat inflasi ban yang dianjurkan. Pada awal agustus ketiak tim perang terus bekerja, data yang dipelajari “menyiratkan kecenderungan yang kami anggap membahayakan,” kata seorang pejabat Ford. Menjadi jelas bagi penyelidk Ford dan Firestone bahwa masalah ban tampaknya dating dari pabrik Firestone di Decatur, Illinois selam periode produksi tertentu. Juga, menjadi jelas bahwa sejumlah kecelakaan lepasnya jaringan benang telah terjadi di Negara bagian yang bercuaca hangat-Arizona, Kalifornia, Florida, dan Texas-penemuan yang konsisten dengan informasi dari pasar luar negeri. Pejabat Ford dan Firestone bertemu dengan pejabat NHTSA dan keputusan dibuat untuk disertakan dalam penarikan itu, walaupun Firestone mengatakan dalam pernyataannya bahwa kecelakaan meletusnya ban adalah kecil dibanding jutaan ban yang di produksi.

Jawaban Firestone terhadap penarikan itu dengan segera dicerca oleh para pelanggan yang frustasi dan khawatir. Karena tidak mempunyai pesediaan ban yang cukup untuk menggantikan yang telah ditarik, Firestone memutuskan untuk menggunakan proses penarikan bertahap yang memakan waktu lebih dari setahun yang berarti bahwa banyak pelanggan akan menunggu berbulan-bulan untuk diganti bannya. Penarikan dimulai di Negara-negara bagian selatan karena panas diyakini merupakan factor yang menyumbang. Walau begitu, para pelanggan di fase 2 dan 3 penarikan (terutama bagian di tengah dan utara A.S) dating ke sejumlah dealer (Firestone dan Ford) menuntut ban mereka diganti dengan segera.

Dihadapkan dengan kritik yang meningkat, Ford Motor Company mengambil langkah dengan mengatakan kepada hamper 3.000 dealernya untuk tidak menunggu penarikan bertahap. Pembuat kendaraan itu mengijinkan dealernya untuk segera mengganti ban yang dicurigai dengan model Goodyear, General, Michelin, dan Uniroyal. Seorang jurubicara Ford berkata, “Hal utama mengganti ban yang ditarik secepat mungkin.” Selain itu, Ford menunjuk ke pabrik Firestone di Decatur, Illinois. Wakil presiden komunikasi Ford berkata, “data dan analisis data menyatakan bahwa ada masalah dengan Decatur dan bahwa pabrik lainnya adalah kelas dunia.” (sumber Buku Manajemen jilid 7 – Stephen P. Robbins, hal 139).

Posted in Mini Case | Leave a comment

MINI CASE 3 – Westjet Airlines

Delapan puluh dua persen. Itulah pangsa pasar yang dikuasai Air Canada, satu-satunya penerbangan utama Kanda yang tersisa, setelah pengambil-alihan Canadian Airlines yang memboroskan uang pada musim semi tahun 2000. Dan industry penerbangan Kanada sekarang mengalami beberapa guncangan besar. Konsumen menghadapi pasar penerbangan yang lebih mengandalkan pada pesawat tunggal daripada Negara barat lainnya-bahkan Lufthansa Jerman hanya mempunyai 60 persen pangsa pasar-mengeluh tentang monopoli yang nyaris total. Mereka mengkritik penerbangan yang sangat kelebihan pemesan, antrian yang terlalu panjang di check in, layanan telepon dengan waktu tunggu setengah jam lebih, dab harga yang membuat penumpang lebih murah terbang ke Eropa daripada ke provinsi lain. Sebagai jawabannya, pemerintah Kanada mendorong perusahaan penerbangan dan berdiri di balik usahanya untuk membuatnya hadir di pasar. DPR mensahkan undang-undang pada bulan Mei 2000 yang mendefinisikan “penyalahgunaan posisi dominan” dan memberdayakan biro persaingan (sama dengan Komisi Perdagangan Federal A.S) untuk menghukum perusahaan yang menetapakan harga yang menguras uang. Gerakan legislatif itu didorong oleh serangan Air Canada terhadap Westjet Airlines karena masuk ke pasar kanada timur. Westjet Airlines adalah perusahaan penerbangan berdiskon yang berjuang untuk melakukan penrbangan yang lembut dalam lingkungan yang semakin bergolak itu.

Dari enam penerbangan berdiskon yang terjadwal yang dimulai di Kanada dalam 20 tahun terakhir, hanya Westjet, yang berpusat di Caligary, Alberta, yang tetap terbang. Perusahaan itu melayani 13 kota di bagian barat kanada dan mempunyai 5 persen pangsa pasar kanada. Tetapi Stephen C. Smith, presiden Westjet telah membuat keputusan strategis untuk membawa perusahaan itu ketingkat nasioanal.

Westjet, didirikan pada tahun 1996, mencontoh model strategis Southwest Airlines. Southwest Airlines, perusahaan penrbangan A.S., telah menikmati kesuksesan fenomenal dengan rumusan strategis tarif yang rendah dan rute yang pendek. Tariff Westjet rata-rata 40 persen lebih rendah daripada Air Canada. Perusahaan itu menawarkan satu kelas tempat duduk, tidak ada makanan di pesawat atau lounge eksekutif di bandara, dan berkonsentrasi pada penerbangan sejauh 400 mil atau kurang. Penumpang tidak memperoleh karcis, hanya nomor konfirmasi. Dan untuk memotong biaya,westjet mendorong penjualan karcis melalui internet, yang sekarang menghasilkan sekitar 11 persen dari karcis yang terjual. Bila memungkinkan, mendarat di bandara yang kecil yang mengenakan tariff penggunaan yang lebih rendah. Salah satu penyimpangan dari strategi southwest adalah Westjet menempatkan penumpang atau tamu pada kursi tertentu.

Seperti yang digambarkan oleh berbagai strategi tersebut, Smith telah membuat komitmen untuk menjaga biaya operasi supaya tetap rendah. Selain itu, seperti Southwest, Westjet menerbangkan satu kelas jet, Boeing 737, yang meminimalkan pelatihan pilot, biaya pemeliharaan, dan waktu proses kerja di gerbang. Untuk menahan karyawannya (sekitar 1.100 di antaranya) tidak tergabung dengan serikat pekerja dan, karena itu, memebrikan kendali yang lebih besar kepada perusahaan itu atas gaji dan upah, Westjet menggunakan beberapa insentif. Insentif yang utama adalah semua karyawan yang telah bekerja di perusahaan itu paling sedikit tiga bulan berpartisipasi dalam rencana pembagian laba-$ 4 juta dibagi ke sejumlah karyawan yang memenuhi syarat pada tahun 1999. Selain itu, 70 persen karyawan berpartisipasi dalam rencana pembelian saham, dimana Westjet menyesuaikan sumbangan karyawan sampai 20 persen dari gaji mereka.

Model smith yang tanpa embel-embel itu tampaknya berhasil. Selama empat tahun operasinya, pertumbuhan Westjet telah stabil. Pendapatan jarak penumpang (ukuran operasi utama dalam industry penerbangan) naik sebesar 54 persen untuk empat bulan pertama pada tahun 2000. Pada bulan April 2000, 78 persen kursi yang tersedia terisi, dibandingkan dengan 71 persen pada bulan April 1999. Westjet juga secara konsisten menghasilkan laba. Seorang jubir kelompok konsumen Kanada berkata, “Westjet dijalankan dengan ketat dan dikelola dengan baik….tidak terlalu banyak keluhan penumpang.” Akan tetapi, beberapa ahli berkata bahwa keputusan strategis Smith untuk bersaing secara nasional adalah perjudian yang akan membuat unggul atau sebaliknya menghancurkan Westjet. Itu adalah risikonya dan ini bukan industry yang bisa mentoleransi banyak kesalahan. Untuk mengakmodasi ekspansi nasionalnya, Westjet memesan 20 jet Boeing 737 baru untuk dikirimkan selama delapan tahun dan berencana untuk menyewaguna 10 lagi. Juga, pesaing Westjet, Air Canada, memulai penerbangan berdiskonnya pada musim panas tahun 2000, dengan melayani wilayah gemuk Westjet, bagian barat kanada. Walaupun analisis industry berkata bahwa Air Canada yang tergabung ke serikat pekerja akan mengalami kesulitan dalam mengimbangi struktur biaya Westjet yang tidak bergabung ke serikat pekerja, beberapa orang merasa bahwa Westjet mungkin melebih-lebihkan dirinya sendiri dan memperluas usaha lebih cepat daripada kecepatan kenaikan permintaan atas jasanya. (sumber Buku Manajemen jilid 7 – Stephen P. Robbins, hal 217).


Posted in Mini Case | Leave a comment

Mini Case 2 – MTV

Walaupun didirikan lebih dari dua decade lalu ( pada tahun 1980 ), MTV Networks tetap menjadi trend global di pasar kaum muda. Suka atau tidak, kita hidup di dunia MTV. Dari lantai dansa di Hull, Inggris, sampai ke Lapangan Merah Moskow di mana 200.000 remaja rusia berkumpul dalam konser MTV, smapai ke Filipina dimana dia menjadi saluran kabel nomer dua, MTV benar-benar menguasai. Dana bagi para pemasar produk global-seperti Nike, Gap, Erisson, Levi Strauss, dan Procter & Gamble-yang berharap untuk menangkap pasar remaja dan kaum mud, MTV merupakan platform utama dalam mempertunjukkan produk mereka. MTV Networks, sebuah divisi dari Viacom Inc., memiliki dan menjalankan jaringan kabel MTV, VH1, dan Nickelodeon. Sejak Viacom melakukan merger dengan jaringan televisi CBS, MTV mencakup CMT (Country Music Television) dan TNN(The Nashiville Network). Selain itu, property kabel lainnya mencakup Nick at Nite dan TV Land. Dibawah kepemimpinan CEO Tom Freston, perusahaan itu menghasilkan $ 1 milyar laba pada tahun 1999, naik 25 pesen dari tahun 1998, tetapi hanya $ 50 juta darinya yang datng dari operasi global.

Sebagai pemasok utama video rock sebagai hiburan, MTV telah menggali dan menyuburkan evolusi video rock dari panggung sederhana bintang music yang menyanyikan lagu hitnya samapai ke mini events yang bergaya dan futuristik yang menampilkan bintang music, set panggung, gambar computer, alat-alat, dan penari. Orang-orang muda diseluruh dunia-Viacom memperkirakan setiap detik tiap harinya hamper 2 juta orang, 1,2 juta diantaranya di luar Amerika Serikat-bergabung untuk menonton para selebriti MTV beraksi.Rap spin sheik hip-hop Punjabi di India, veejay Cina mempromosikan kemiripannya dengan Ricky Martin, dan penyiar Italia menggabungkan memasak dengan countdown music.

Bagaimana Freston menjaga MTV supaya sesuai dengan tingkah pemirsa sasarannya yang sulit dimengerti dan mengikuti mode melalui riset kuantitatif yang intensif. Freston berkata bahwa riset konsumen adalah kuncinya. MTV melakukan ratusan jenis riset yang berbeda-beda dari memvideokan remaja sampai pergi ke klub untuk mensurvai kebiasaan menonton. Tantangan bagi MTV adalah bahwa orang-orang muda itu bertumbuh dan berpindah, dan ketika jaringan TV itu telah terbiasa melayani satu kelompok dan sikap khusus mereka, seluruh generasi baru datang ke saluran itu. Akan tetapi, kesuksesan MTV dating dari lebih dari sekedar mengetahui alat dan teknik apa yang digunakan. Freston berkata keberhasilan juga datang dari mempunyai karyawan di seluruh dunia yang antusias tertarik pada apa yang mereka lakukan dan yang mempunyai instink yang bagus dan perasaan budaya yang baik. Budaya perusahaan itu memelihara lingkungan tersebut, bahkan di divisi globalnya. Sebagai contoh, manajemen MTV India, yang berpusat di Bombay, sekarang 100 persen local. Akan tetapi, ketika divisi itu bertumbuh, para manajer dari kantor pusat di New York melatih orang setempat mengenal budaya perusahaan dan kegiatan operasioanal. Freston berkata bahwa para manajer di MTV India diharapkan “berpikir menurt pikiran orang-orang india.” Sekarang ini saluran TV India menghasilkan 21 show yang dibawakan oleh veejay local yang berbicara Hinglish, gabungan antara bahasa Hindi dan Inggris. Dan, seperti MTV yang berafiliasi di seluruh dunia, mereka memajukan kegiatan amal social seperti waspada terhadap AIDS, lingkungan dan pendaftaran pemilih pemilu. Para manajer di divisi global MTV lainnya juga di harapkan untuk mengetahui pasar mereka dan menjalankan usahanya sesuai dengan pasar itu. Malahan, Freston yakin bahwa program yang di produksi secara local merupakan kunci untuk mengubah 22 saluran global MTV menjadi bisnis yang sangat menguntungkan. Walaupun MTV menghadapi persaingan yang ketat dari para rival asing yang meniru tampilan dari gayanya dan peraturan pemerintah asing yang sering mengancam rencana jaringan TV itu, tampaknya jaringan tersebut mempunyai rumus yang menarik pemirsa muda kelompok tertentu di seluruh dunia.(sumber Buku Manajemen jilid 7 – Stephen P. Robbins, hal 243)

Posted in Mini Case | Leave a comment

Mini Case 1 – Buckman Laboratories

Buckman laboratories (www.buckman.com) yang berkantor pusat di Memphis, Tennesse, membuat lebih dari 1.000 bahan kima khusus. Perusahaan itu memperkerjakan lebih dari 1.300 karyawan di 90 negara dan pendapatan tahunannya melampui $ 300 juta. Meskipun perusahaan kecil yang merupakan PT tertutup itu bergantung pada sejumlah laboratorium penelitiannya atas produk-produk yang menghasilkan pendapatannya,keseluruhan perusahaan itu sendiri merupakan laboratorium pembelajar.

Bagaimana dengan Buckman Labs yang menarik para eksekutif dari AT&T, 3M, Champion International, US West, dan sejumlah perusahaan lain yang tergolong Fortune 500 pergi ke Memphis untuk melihat dan belajar? Mereka dating untuk melihat bagaimana perusahaan itu senantiasa mampu begitu cekatan, global, dan interaktif. Bob Buckman, CEO Buckman Labs dari tahun 1978 sampai April 2000, menyadari kekuatan pengetahuan dan informasi jauh sebelum orang-orang lain menyadarinya. Buckman dan para karyawannya mulai memperlakukan pengetahuan sebagai asset perusahaan yang paling penting sejak tahun 1984. Mereka berpendapat bahwa menjadi (dan tetap) mampu bersaing di lingkungan global yang intensif pengetahuan, memerlukan tiga hal : (1) menutup celah antara organisasi dan pelanggannya; (2) senantiasa berhubungan satu dengan yang lain; dan (3) mengumpulkan informasi semua pemikiran perusahaan tersebut menjadi satu untuk menyelesaikan masalah masing-masing pelanggan. Dimulai pada awal tahun 1980-an, Buckman peduli terhadap senantiasa terkait, berbagi pengetahuan, dan fungsional kapan saja, dimana saja, tidak peduli apa pun yang terjadi.

Buckman Labs telah mengorganisasi para karyawan dan pekerjaan mereka berdasarkan jaringan kerja pengetahuanya K’Netix. Ia mulai memikirkan betapa pentingnya informasi dan pengetahuan itu-bukan saja bagi dia, melainkan bagi semua karyawan Buckman Labs. Apa yang dibutuhkannya dan apa yang dibutuhkan oleh para karyawannya adalah aliran yang berkelanjutan atas informasi mengenai produk, pasar, dan pelanggan. Dan informasi itu harus mudah diakses dan mudah dibagikan. Sebagai pembaca buku bisinis dan manajemen yang sangat kuat, Buckman ingat akan komentar dari seorang CEO yang terkenal dan sangat di hormati ( mantan CEO Scandinavian Airlines, Jan Calrson) yang menempel dibenaknya, “individu tanpa informasi tidak mungkin memikul tanggung jawab; individu yang diberi informasi mau tak mau pasti memikul tanggung jawab”.

Buckman menyadari bahwa cara memaksimalkan kekuatan masing-masing karyawannya adalah menghubungkan masing-masing karyawan dengan dunia. Ia menuliskan cirri-ciri system penyampaian pengetahuan yang menjadi cita-citanya. Berikut adalah apa yang ditulisnya : (1) Dimungkinkan bagi orang-orang untuk berbicara satu sama lain secara langsung guna meminimalkan gangguan. (2) Sistem itu akan memberi akses kepada setipa orang ke basis pengetahuan perusahaan tersebut. (3) Sistem itu akan memungkinkan setiap orang dalam perusahaan itu untuk memasukkan pengetahuan ke dalam system tersebut. (4) Sistem itu akan tersedia 24 jam sehari, & hari seminggu. (5) Sistem itu akan mudah digunakan. (6) Sistem itu akan berkomunikasi dalam bahasa mana saja yang palng baik bagi penggunanya. (7) Sistem itu akan diperbaharui secara otomatis, menampung berbagai pertanyaan dan jawaban sebagai basis pengetahuan di masa depan. Tetapi teknologi system itu bukanlah penghalang yang terpenting bagi pembagian pengetahuan. System semacam itu akan membutuhkan perubahan budaya secara total-secara harafiah menjungkirbalikkan organisasi dengan membuat para karyawan sangat terlibat dalam bekerjasama menyelesaikan tugas tertentudab berbagi pengetahuan. Dan itulah apa yang dikerjakan oleh Bob Buckman. Tetapi mengubah perusahaan dari struktur lama yang bersifat birokratis, dan biasa diperintah serta dikendalikan menjadi organisasi yang memungkinkan setiap karyawan dalam organisasi itu mempunyai akses yang lengkap atas seluruh informasi dan organisasi yang tidak ada orang yang akan mengendalikan rekannya dengan mengatakan kepada mereka apa yang harus dilakukan setiap waktu.

Memasang perangkat keras dan perangkat lunak fisik hanyalah separuh dari perjuangan itu. Membuat para karyawan menggunakan system pengetahuan itu dan ikut serta didalamnya akan membutuhkan perubahan budaya perusahaan. Bagaimanapun juga, perusahaan yang berbasis pengetahuan hanya akan berhasil jika pengetahuan itu dibagikan di antara para anggota organisasi. Yang amat sulit mengenai perubahan budaya semacam itu adalah bahwa para karyawan dalam organisasi tradisonal itu telah senantiasa mendapat imbalan karena kemampuan mereka mengumpulkan pengetahuan dan dengan demikian mendapat pengakuan dan kekuasaan. Di Buckman Labs, situasi itu dilikiskan sebagai, “Ada orang-orang yang lemari berkasnya penuh dengan apa saja yang mereka ketahui, dan itulah sumber kekuatan mereka.” Tetapi filosofi itu harus berubah jika system pengetahuan tersebut diharapkan berfungsi. Tidak lama setalah K’Netix menjadi on line, Buckman memperjelas harapan-harapannya, “Di antara kalian yang memiliki sesuatu yang cerdas untuk dikatakan sekarang sudah ada forum untuk mengatakannya. Diantara kalian yang tidak mau atau tidak mampu menyumbang juga akan menjadi kelihatan. Jika anda tidak bersedia menyumbang atau ikut serta, maka anda harus memahami bahwa banyak peluang yang ditawrkan kepada Anda di masa lalu tidak akan tersedia lagi.” Apa yang pada akhirnya muncul di Buckman Labs adalah paduan antara insentif-insentif yang tampak mata dan tekanan yang tidak tampak maka untuk menggunakan K’Netix, jaringan Pengetahuan Buckman.

Karena Buckman Labs bersaing di berbagai pasar, seringkali melawan para pesaing yang tiga samapai lima kali ukurannya, komitmennya pada pengetahuan menjadi makin mendesak. Tenaga penjual perlu mendapatkan jawaban yang tepat bagi setiap pelanggan dan mereka membutuhkannya segera. K’Netix telah membuat pemebrian jawaban itu menjadi sederhana. Namun, komitmen perusahaan untuk menjadi cepat, mendorong interaksi antar karyawan dan pembagian pengetahuan, serta globalisasi yang diembannya tidak akan mungkin tanpa kesadaran akan pembelajaran yang sedang dilakukan. ( sumber Buku Manajemen Jilid ke 7- Stephen P. Robbins, hal 275)

Posted in Mini Case | Leave a comment

Knowledge Management

Knowledge Management adalah Proses penerapan pendekatan sistematik untuk menangkap, menyusun, mengelola, dan menyebarkan pengetahuan di seluruh organisasi untuk mempercepat kerja, menggunakan best practice, dan mengurangi biaya pengerjaan ulang dari proyek ke proyek.

Enam core process dari Knowledge Management

  1. Identifikasi pengetahuan(Knowledge Identification):Menganalisa dan mendeskripsikan environment knowledge organisasi. Mengidentifikasi pengetahuan eksternal berarti menganalisa dan menjelaskan lingkungan pengetahuan perusahaan. Manajemen pengetahuan efektif untuk itu harus memastikan, menjamin cukup kejelasan eksternal dan internal, dan menolong pegawai untuk menemukan apa yang mereka butuhkan.
  2. Perolehanpengetahuan(KnowledgeAcquisition):Perusahaan mendapatkan bagian-bagian penting dari knowledge dengan cara mengambil sumber-sumber eksternal. Perusahaan dapat juga membeli pengetahuan yang mereka tidak dapat kembangkan untuk diri mereka sendiri dengan merekrut ahli atau memperoleh inovasi/pembaharuan perusahaan teristimewa lainnya.
  3. perkembangan pengetahuan(Knowledge Development): Pengembangan atau pertumbuhan pengetahuan adalah blok pembangun yang melengkapi/ menyempurnakan perolehan pengetahuan. Fokusnya adalah menghasilkan pengetahuan baru, produk baru, ide lebih baik, dan proses lebih efisien. Pengembangan/ pertumbuhan pengetahuan meliputi semua usaha manajemen yang secara sadar/ disengaja diarahkan untuk menghasilkan kemampuan yang belum dihadirkan dalam organisasi, atau yang belum tersedia baik di dalam atau luarnya.
  4. Pembagian dan distribusi pengetahuan(Knowledge Sharing/distribution):Menganalisa peralihan, knowledge dari individu ke group atau organisasi.Pembagian dan distribusi pengetahuan dalam organisasi adalah prasyarat penting untuk menyusun/ membentuk informasi atau pengalaman  terisolasi dalam sesuatu yang seluruh organisasi dapat gunakan. Distribusi pengetahuan adalah proses pembagian dan penyebaran pengetahuan yang telah dihadirkan, disajikan dalam organisasi.
  5. pemanfaatan pengetahuan(Knowledge Utilization): Untuk memastikan knowledge dalam organisasi saat ini diaplikasikan secara produktif untuk keuntungan perusahaan. Titik keseluruhan manajemen pengetahuan adalah untuk memastikan pengetahuan hadir dalam organisasi dipakai secara produktif untuk keuntungan organisasi itu.
  6. Penyimpanan pengetahuan(Knowledge Retention):Proses untuk memilih, menyimpan, dan secara teratur mengupdate pengetahuan nilai masa depan potensial untuk itu harus secara hati-hati distrukturisasi/ disusun. Penyimpanan pengetahuan bergantung pada penggunaan berbagai hal/ bermacam-macam media penyimpanan organisasional.

Tipe-tipe Knowledge :

  • Tacit Knowledge:merupakan pengetahuan yang tidak mudah dideskripsikan dan dibagikan, Ini berupa pengalaman dan keahlian dari orang-orang yang belum terdokumentasi, pengetahuan berkembang dalam interaksi dengan orang lain.
  • Explicit Knowledge:merupakan pengetahuan yang formal, sistematis dan mudah untuk dikomunikasikan dan dibagi. Ini merupakan pengetahuan yang terdapat pada buku, referensi atau lainnya. Pengetahuan berkembang dari pengaturan isi dari informasi yang ada.
  • Potential Knowledge: merupakan Ilmu pengetahuan yang digunakan untuk menganalisis data dan mentransformasikan data menjadi pengetahuan. Pengetahuan berkembang dari hasil analisis terhadap data yang ada.

Macam-macam konversi KM:

  • Socialization adalah proses mentransfer pengalaman untuk menciptakan tacit knowledge melalui aktivitas pengamatan, imitasi, dan praktek. (Melihat orang lain, kemudian melakukannya)
  • Externalization adalah proses mengungkapkan dan menterjemahkan tacit knowledge ke dalam konsep yang eksplisit seperti buku, manual, laporan, dan sebagainya. (Setelah melakukannya, kemudian mendeskripsikannya.)
  • Combination adalah proses mengkombinasikan explicit knowledge yang berbeda menjadi explicit knowledge yang baru melalui analisis, pengelompokkan, dan penyusunan kembali. (Mencari tahu, dengan membaca mengenai knowledge tersebut, kemudian mendeskripsikannya.) Alat untuk melakukan proses ini misalnya data base dan computer network .
  • Internalization adalah proses penyerapan explicit knowledge menjadi tacit knowledge yang biasanya dilakukan melalui belajar sambil bekerja atau melakukan simulasi. (Mencari tahu, dengan membaca mengenai knowledge tersebut, kemudian melakukannya.)

Posted in Knowledge Management | 2 Comments

WEEK 7 (Company in globalize economy) Kelompok 13

Praktek Terbaik

Praktek terbaik dibagi menjadi 2 kelompok : 1. Praktek menghubungkan teknologi atau manajemen , 2.praktek menghubungkan kebiasaan manusia.Disini kita tidak terkonsentrasi secara besar pada praktek yang terjadi di dalam semua ini, tapi dengan pendekatan terstruktur dan metode-metode yang mana dapat digunakan untuk mengidentifikasikan pengetahuan pada setiap individu, lokal dan tingkatan perusahaan.Tujuannya secara khusus adalah untuk mengidentifikasikan praktek yang telah berhasil secara penuh atau metode mana yang telah dikembangakan dan diterapkan didalam setiap bawahan, dan membuat mereka mampu mengakses ke Group yang sedang tidak beroperasi.

Penemuan baru pada suatu perubahaan seringakali dihindari.HMC telah memperkenalkan inisiatif baru yang bertujuan untuk meniru dari praktek terbaik.Ini adalah program terstruktur yang terdiri dari 4 tahap :

1. Langkah 1 :Menemukan praktek terbaik = menentukan daerah yang mempunyai hasil diatas rata-rata, untuk menjelaskan inti dan potensi untuk mencapai perubahan.

2. Langkah 2 :Menggambarkan praktek terbaik = menggambarkan dan mencatat praktek terbaik dengan benar.

3. Langakah 3 :Mengirimkan/ transfer praktek terbaik =menentukan sebuah model transfer yang sesuai.

4. Langakh 4 :Meresmikan praktek terbaik =mengulang proses di lokasi yang berbeda

HMC menggunakan 2 peralatan dasar untuk mengidentifikasikan praktek terbaik (step 1) dan untuk menggambarkan praktek terbaik :

1. Penelitian Lapangan : Para pekerja di HMC pergi ke perusahaan dengan kepemilikan individu dan melakukan metode-metode penelitian beraneka ragam, seperti interview dan matrix pembelajaran.

2. Workshop : Para pekerja dari bagian dan tingkatan yang berbeda-beda di dalam hirarki datang bersama untuk mencari solusi dan masalah yang spesifik.

Perkenalan aturan – aturan yang tidak tertulis :

Disetiap perusahaan, terdapat hukum yang tidak tertulis yang mana mempengaruhi perilaku manusia. Peraturan ini ada bersamaan dengan peraturan resmi, aturan tertulis diterbitkan oleh manajemen. Sejak peraturan tak tertulis diperhatikan dengan pengetahuan informal tentang “Bagaimana perusahaan ini bekerja”, mereka sulit untuk mengidentifikasikan .Mereka mengembangkan terus interaksi pada setiap pekerja, pengalaman mereka dan sikap pada atasan.Peraturan tak tertulis berhubungan dengan budaya, dan beberapa hamper tidak bisa dikenali.Perbedaan antara aturan tertulis dan tidak tertulis kadang-kadang sulit dibedakan karena dibuat pada realita yang resmi dan tidak resmi.Aturan tidak tertulis terkadang terlihat tidak baik atau buruk.Aturan itu diidentifikasikan untuk mengungkapakan sesuatu yang tersembunyi, tetapi berdampak baik.Yang mana mungkin menghalangi perubahan secara umum, dan belajar dari fakta-fakta.Tidak selalu jelas perilaku siapa yang perlu dirubah karena menjadi penghalang pembelajaran sehinnga bisa diatasi.Untuk mengetahui apakah penghalang hanya ada di dalam perusahaan individual atau keseluruhan group, perlu dilakukan interview oleh pihak ke 3.Begitu peraturan tidak tertulis diketahui, langkah selanjutnya adalah mencari sebab dibalik peraturan.Ini mengarahkan pada diskusi bagaimana peraturan tak tertulis mempengaruhi perilaku dari group, cabang, kelompok dan individu.Meskipun kebijakannya dalam identifikasi praktek terbaik, perusahaan menghadapi 3 penghalang utama yang memperlambat proses pembelajaran : budaya, gaya manajemen dan struktur organisasi.Penghalang ini hanya dapat diatasi dengan membangun budaya perusahaan baru yang mana pembagian pengetahuan dapat diterima dan didukung.

Pada awalnya Holderbank telah meminta seluruh cabangnya untuk menyediakan 3 praktek terbaik dan memasukan mereka ke system global.Sayangnya, praktek terbaik yang ditawarkan dijelaskan dengan dangkal dan jarang digunakan atau diperluas oleh cabang lainnya.Oleh maka itu Holderbank menciptakan pendekatan yang berbeda untuk membuat system terbaik di dunia. Tahap pertama,praktek terbaik ditukar hanya di level nasional, karena hubungan personal lebih kuat pada level nasional dan pekerjanya lebih siap untuk menukar pengetahuan.Dalam pemilihan praktek terbaik, perhatian besar diberikan untuk suatu kualitas.Tahap selanjutnya , praktek terbaik ditukar pada basis regional, untuk membangunpersiapan pada level dunia

Posted in Holderbank | Leave a comment

HolderBank (Week 5: Whole Case)

Berpandang pada persaingan yang meningkat dan kesulitan yang sedang berkembang. Serta industry semen ang berubah-ubah, Holder bank harus mengalamatkan sejumlah masalah-masalah yang spesifik:

1.Bahaya-bahaya dan peluang lingkungan

Tubuh yang berkembang pada peraturan lingkungan memaksa perusahaan untuk mengurangi bahaya gas, biaya untuk melakukan ini mengambil keuntungan perusahaan. Dengan mengembangkan teknologi baru untuk mengurangi emisi sebuah perusahaan mampu memperoleh keuntungan kompetitif yang penting.

2.Market jenuh VS market yang bertumbuh

Ini penting secara meningkat untuk mengidentifikasi pasar yang bertumbuh dan membangun kebiasaan yang kuat dalam diri mereka, untuk meyakinkan masa depan yang sukses. Suatu posisi dominan dalam market jenuh tidak lebih dari cukup

3.Global dan regional “Shooting star”

Banyak competitor lokal berusaha lebih cepat dari holder bank dan sedang menyadari kompetitor penting di pasar dunia.

Tujuan holder bank adalah sukses selamanya. Tujuannya adalah untuk melanjutkan perusahaan menjadi efisien dalam menghasilkan material bangunan di dunia. Karya ini bias didapat jika grup tersebut telah memotivasi para pegawainya dengan lebih baik dari keahlian biasanya. Oleh sebab itu Holder bank memperkenankan para pegawainya sebagai sebuah keuntungan yang berarti, dan pengetahuan dikategorikan sebagai harta perusahaan.

Pembelajaran tetap harus mengambil tempat jika perusahaan mempertahankan keuntungan kompetitifnya. Organisasi pembelajaran terfokus pada :

· Pemecahan masalah secara sistematik

· Eksperimen dengan pendekatan yang baru

· Membagikan pengetahuan ke seluruh organisasi

· Belajar dari pengalam dan cerita

· Belajar dari pengalaman dan praktek terbaik dari perusahaan lain.

Dimasa lalu akses teknologi dan modal merupakan factor sukses kritis di industri semen. Di masa depan kecepatan inovasi dan reaksi untuk perubahan pasar akan sangat menentukan. Holder bank menyadari bahwa pembelajaran lebih cepat sangat penting untuk mendukung organisasi yang tersebar. Perusahaan lokal kadang-kadang lambat untuk melaksanakan keputusan, ini tidak bias ditoleril lebih lama. Mr Baum gardner, kepala latihan HMC bertanya : kenapa kita harus melanjutkan kembali menemukan rasa dan tetap membuat kesalahan sama ketika pegetahuan disediakan perusahaa demi kebutuhaan yang dibagikan?”

Untuk maanajemen,pertanyaannya adalah”Bagaimana kita dapat mempercepat perubaha didalam kebiasaan para pekerja,sehingga mereka itu membagikan pengetahuan kepada setiap yang lain?”.Dalam susunana untuk mengalamatkan pertayaan2 ini,konsep pelatihan baru diperkenalkan dalam meeting group Holderbank di Davos,Swiss tahun 1995.Di konsep disebut”Sebuah organisasi pembelajaran cepat HolderBank”.HMC diberikan tugas sulit untuk melaksanaka kosep ini.Utuk membuat organisasi pembelajaran cepat,pemebelajaran membutuhkan 3 level :

1.Pembelajaran di perusahaan & level perusahaan

Pengetahuan seharusnya ditukarkan antara individual di perusahaan cabang.Ini utuk memperolewh jawaban dari praktek terbaik dan membuat lingkungan pendukung.

2.Tim Pembelajaran

Dalam setiap anak cabang perusahaa ,pengetahuan seharusnya ditukarka dalam dan antara tim.

3.Pembelajara Individual

Setiap pekerja harus belajar dari pengalama nya,dan mengkomunikasikan mereka ke rekan kerja.dan belajar dari pegalamannya.

Berharap bahwa istruksi antara 3 level dari pembelajara akan mempersiapkan ke budaya pembelajaran yang lebih kuat,dan dengan demikian akan menjadi organisasi pembelajaran yang cepat..

Posted in Holderbank | 1 Comment

PROFIL HOLDERBANK

Holderbank merupakan perusahaan semen yang berasal dari swiss, berdiri di tahun 1912 di sebuah kota bernama “Swiss Village”. Perusahaan ini bertumbuh dengan kerendahan hati sampai menjadi perusahaan yang memiliki jaringan global, dan sekarang menjadi penghasil semen terbesar di dunia. Holderbank grup beroperasi lebih dari 60 negara, dan mempunyai lebih dari 100 pabrik semen. Pada tahun 1997, perusahaan ini mempunyai ppenghasilan sebesar 11.265jt SF, dengan keuntungan 618juta SF. Produk Holderbank meliputi semen, arang besi, dan campuran lainya. Perusahaan ini juga menawarkan konsultasi dan pelayanan teknisi untuk seluruh proses produksi semen. Bersyukur untuk protofolio yang baik dan seimbang, sehingga Holderbank memegang posisi pasar yang kuat tidak hanya dalam negara-negara pusat industri, tetapi juga di dalam pasar-pasar yang berkembang seperti amerika latin, afrika, dan asia. Grup ini mempunyai struktur yang tersebar dikombinasikan dengan strategi perusahaan yang terdefenisi secara jelas, sehingga memberikan level tinggi pada perusahaan-perusahaan individu dari kekuasaan dan fleksibilitas operasi. Keputusan dibuat oleh tindakan perusahaan sebagai perusahaan lokal, sehingga semua tindakan harus memuaskan konsumen dan kebutuhan pasar. Perusahaan berusaha untuk membuat global dengan menggunakan pengetahuan yang diperoleh secara global. Holderbank management dan consulting (HMC) bertindak sebagai pusat pelayanan dan sebagai interface dalam mendukung pertukaran informasi melalui kepemilikan.

HolderBank telah hadir secara mengglobal.Sehingga banyak hal penting beraneka ragam yang harus dikoordinasi.Menarik dari pengalaman panjangnya,Group ini telah mengadopsi struktur berbasis pada fungsi dan geografi.Holderbank diwakilkan oleh perusahaan – perusahaan lokal yang mana beroperasi dibawah nama-nama yang berbeda di setiap negara.Perusahaan lokal ini menkoordinasi semua pusat produksi di wilayah mereka dan dijalankan oleh manager-manager lokal.Karena group ini mempunyai struktur yang tersebar, perusahaan dimonitor dari hasil laporan keuangannya, sehingga manajemen lokal menikmati kekuasaan level tinggi.Segala kebijakan aktivitas dan akuisisi pada budaya global Holderbank menghasilkan berbagai macam keunggulan : Market bermacam-macam ,budaya perusahaan yang berbeda , budaya bangsa yang berbeda pula.Perbedaan ini selalu ditekankan sebagai suatu keuntungan ,karena dalam kata-kata setiap manager menawarkan kesempatan untuk mengingat setiap selera khusus dari setiap market dan menggabungkan segala keahlian dari berbagi lingkungan.Di waktu yang sama holderbank bergabung dalam suatu pencarian untuk sebuah “perekat”yang mana akan memegang keanekaragaman bersama dan membuat ini menjadi produktif.Dengan pandangan akhir, dan untuk meningkatkan keahlian para pekerjany.Holderbank telah mengembangkan program pelatihan skala besar ,melingkupi semua fungsi, negara dan level yang terstruktur.Tujuan program ini adalah untuk memperbaiki kompetensi pekerja dan untuk membuat pola – pola bekerja secara umum untuk digunakan sebagai “bahasa umum”.Partisipan bertukar pengalaman selama latihan dan hubungan jaringan internasional dibentuk.

Holderbank Management and Consulting Ltd.(HMC) memainkan sebuah peran utama dalam strategi pengembangan baru.Pertukaran pengetahuan di dalam group adalah perhatian utama dari HMC dan 320 tenaga kerja ahli, mereka didukung dengan kepemimpinan dari group tersebut.HMC juga memainkan bagian penting dalam program-program pelatihan implementasi dan pengembangan, workshop dan seminar manajemen.Sesuai dengan pernyataan manajemen, HMC mengharapkan untuk menjadi “know – how broker” untuk seluruh group.Pada akhirnya HMC menggunakan teknologi modern ,seperti virtual conference, yellow pages, dan bank data dari hasil informasi yang berguna untuk mendukung pertukaran diantara para manager di negara yang berbeda.Perusahaan sadar bahwa alat-alat seperti ini tidaklah cukup untuk buat mereka untuk membangun suatu relasi ,sehingga ini juga mengatur di dalam pertemuan manajemen, atau pertemuan pribadi di seminar internasional. Terbinanya suasana pembelajaran informal dia acara ini memperkuat perasaan tentang kepercayaan, yang mana ini adalah prasyarat penting untuk menciptakan jaringan pengetahuan di dalam group.

TAMBAHAN :

Visi
Visi adalah untuk memberikan dasar pengetahuan bagi masyarakat di masa mendatang.

Misi
Misi adalah menjadi dunia yang paling dihormati dan menarik di perusahaan-perusahaan industri dan menciptakan nilai bagi semua pihak yang berkepentingan.

Tujuan
Tujuannya adalah

* Terus mengatur standar tertinggi kepuasan pelanggan kami dalam industri
* Posisi yang aman dalam kompetitif yang kuat di pasar
* Bekerja sama dengan pemasok untuk memberikan nilai biaya pengadaan , untuk Grup dan para pelanggan
* Diakui sebagai partner pilihan pertama
* Memberdayakan karyawan dan mengintegrasikan mereka sepenuhnya ke dalam jaringan global
* Menjadi perusahaan yang bertumbuh dan tersebar di seluruh dunia secara selektif

* Demonstrasikan komitmen kami untuk pembangunan yang berkelanjutan
*
Diakui dan dihargai sebagai mitra terpercaya di masyarakat
*
Menjadi industry yang paling disarankan

Posted in Holderbank | Leave a comment

Hello world!

Welcome to Binusian blog. This is your first post. Edit or delete it, then start blogging! Happy Blogging 🙂

Posted in Uncategorized | 1 Comment